ビジネスの改善

May 29, 2023

多くの議論顧客体験戦略は、間違った仮定から始まります。 経営幹部が、より顧客中心の組織を構築することによる競争上の優位性を掘り下げるとき、多くの場合、最終消費者である小売購入者とのやり取りに焦点を当てます。 しかし、私たちの経験では、顧客中心の考え方は B2B 分野でも同様に重要であり、ますます多くの経営幹部が B2B カスタマー エクスペリエンス戦略を開発し、目覚ましい成果を上げています。

B2B の顧客エクスペリエンス指数の評価は、小売顧客の評価よりも大幅に遅れています。 B2C 企業のスコアは通常 65 ～ 85% の範囲ですが、B2B 企業の平均スコアは 50% 未満です。 B2B 顧客の期待が高まるにつれて、このギャップはさらに明らかになるでしょう。 デジタル化とスマートフォンの使用の増加により、あらゆる環境での高速でシームレスな顧客サービスの新しい標準が確立されています。 リアルタイムの応答性と、日常の銀行業務や食料品の注文のための使いやすいアプリは、B2C 業界におけるビジネスのスピードと容易さに対する高い基準を設定しており、これらの期待は B2B にも移行しつつあります。 今後の変化の兆しの 1 つは、Shipster と呼ばれる物流スタートアップ企業が、すべての顧客の Web および携帯電話用アプリに国際貨物のライブ追跡機能を搭載することで、小売追跡および追跡アプリを B2B 国際配送に変換したことです。

このような発展により、顧客エクスペリエンスの向上は、B2C 企業と少なくとも同じくらい B2B 企業にとって重要なものとなっています。 私たちの経験では、B2B 環境におけるカスタマーエクスペリエンスのリーダーは、平均して競合他社よりも高いマージンを持っています。 企業が顧客体験プロセスの広範な変革に取り組んだ場合、B2B プレーヤーと B2C プレーヤーの間での影響は同様であり、顧客満足度スコアが向上し、サービス提供コストが 10 ～ 20% 削減され、収益が 10 ～ 15 パーセント増加しました。パーセントとなり、従業員の満足度が向上します。

成熟する業界で新興の低コスト企業と戦っている、ある IT サービス プロバイダーについて考えてみましょう。 経営陣は、顧客満足度が低価格の競合他社よりも目立つ手段になりつつあることを認識していましたが、同社のネット プロモーター スコアは同業他社よりもはるかに低かったのです。 これに応えるため、同社は 2012 年にカスタマー エクスペリエンス変革に着手しました。同社は 20 のカスタマー ジャーニーをエンドツーエンドで再設計し、プロセス、顧客ツール、パフォーマンス管理、従業員の考え方など、カスタマー エクスペリエンスのあらゆる側面に取り組みました。 12 か月後には、マイナスだったネット プロモーター スコアがプラスに転じ、その 1 年後には、同社の業績は業界平均を上回っていました。

B2C の顧客満足度の向上と同様に、最終的な利益には「より粘り強い」顧客ロイヤルティが含まれる可能性があり、これは通常 B2C 設定で見られるよりも早く蓄積される可能性もあります。 たとえば、別の IT サービス プロバイダーは、世界的な大規模顧客の 30,000 人の従業員にサービスを提供していました。 各従業員は毎年複数の小さな事件を報告しました。 事件は軽微でしたが、全体的に非常に大きな不満が生じたため、クライアントはプロバイダーを切り替えると脅しました。 同社は、インシデント管理の抜本的な改善を行い、重大なインシデントのみから日常のユーザーを悩ませる小規模で高頻度のインシデントにも焦点を広げて対応しました。 その後、インシデントが 45% 減少したため、同社の顧客の 1 つは、インシデント削減プログラムを、同社との契約の範囲を更新および拡大する理由として挙げました。

ただし、誤解しないでください。 基本的に、B2B 企業の顧客とその購買パターンは、小売顧客を中心とした企業の顧客とその購買パターンよりも複雑です。 実際、B2B 企業には、顧客体験を通じて差別化を図るための特定の戦略が必要です。

まず、B2B では顧客は 1 人ではありません。 すべての人に優れた一貫したエクスペリエンスを保証することは、常に可能であるとは限りません。 たとえば、あるヨーロッパの法人銀行は、法人向け融資プロセスを最適化したいと考えていました。 このプロセスには、新しい機械の購入や買収による成長などの戦略目標を達成するために、顧客組織に数百万ユーロの融資を提供することが含まれます。

改善を目指したカスタマー ジャーニーに取り組む際、この銀行は、サービスを提供する個々の顧客組織の多くにおける複数の利害関係者に直面しました。 多くの人がさまざまなニーズを抱えていました。 融資行程の異なる部分にのみ参加する人もいます。 顧客組織の CEO と CFO は、さまざまな財務ソリューションを検討するための最初の戦略的な話し合いに参加しますが、その後は融資条件の交渉を会社の財務部門に任せることになります。 法務チームが契約の詳細を検討し、支払い担当者が利息の支払いを手配しました。 これらのさまざまな利害関係者の視点とニーズを理解するために、銀行は通常、複雑なマッピング作業を行う必要がありました。

このような複数の利害関係者も複雑な購買行動を生み出します。 B2B の購入は一般的に合理的な決定に基づいて行われると考えられていますが、私たちの経験では、実際にそうされることはほとんどありません。 全体的な総所有コストが唯一の決定要因ではありません。 調達チームとの長年にわたる関係やサプライヤーの一般的な評判など、他の要因も決定に影響します。

さらに、B2B 企業は、B2C 企業よりも自社製品の最終ユーザーから一歩離れていることが多いため、通常、B2B サービスの購入者とユーザーは区別されます。 インドの自動車部品メーカーを考えてみましょう。そのバイヤーは自動車メーカーの調達グループで構成されていますが、真のエンドユーザーは自動車メーカーの研究開発チームと現場の従業員です。 両方のグループに対処するために、部品メーカーは、営業部隊を調達チームに、自社の研究開発チームを自動車メーカーの研究開発チームに、そして最後に製造責任者を自動車メーカーの現場マネージャーにマッピングすることで、顧客カバレッジのマトリックスを作成しました。 この構造は、部品メーカーが自動車メーカーのさまざまなニーズに適切に対応するのに役立ちます。 たとえば、部品メーカーは、自動車メーカーの研究開発チームが将来の自動車モデルの新しい設計をテストする時期を選択し、その時期になったらすぐに対応できます。 ジャストインタイムの在庫を維持するという現場チームのニーズに対応できます。

B2B カスタマー エクスペリエンスへの取り組みにおけるもう 1 つの課題は、カスタマー ジャーニーが小売顧客のカスタマー ジャーニーよりも単純に複雑であるという事実です。 B2B 企業は、B2C 企業よりも多くの製品やサービスを提供していることがよくあります。 これらの製品は、個々の顧客のニーズに合わせて高度にカスタマイズされており、多くの場合、さまざまな製品とサービスがバンドルされて構成されています。 私たちの経験では、ほとんどの B2B 企業は、多くの B2C 企業の平均である 10 社よりもはるかに重要なカスタマー ジャーニーに重点を置いています。 また、B2B の取り組みは長く、複雑で、非常に技術的なものになる傾向があり、サービスと販売タッチポイントの継続的なやり取りで構成されます。 旅行のエクスペリエンスとオペレーションは、多くの場合、アカウントと場所によって断片化されており、異なる部門の複数のチームが関与します。

たとえば、ある金融機関の輸出金融業務には、金融機関自体、輸入業者、輸出業者、輸出保険会社の 4 つの組織が関係していました。 この旅は完了するまでに 1 年半から 2 年を要し、再設計の取り組みを悩ませる多くの高度に技術的なコンポーネントが含まれていました。 再設計に専門知識が必要な技術要素の中には、詳細な財務データのほか、広範なコンプライアンス情報やリスク評価も含まれます。 そのため、この金融機関は顧客エクスペリエンス再設計チームに弁護士と財務アナリストを加え、これらの要素に対処するための十分な技術的専門知識を確保しました。

B2B カスタマー エクスペリエンスの改善は困難な場合が多いですが、一流の実践者との協力から学んだ教訓は、段階的な改善と広範な変革の両方の一環として、より根本的なカスタマー エクスペリエンスの問題のいくつかに取り組むのに役立ちます。 これには、次のアクションを実行することが含まれます。

すべての顧客をマッピングします。 エレベーター メーカーは、大規模なオフィス ビルや集合住宅にエレベーターを供給しました。 契約は建物の設備管理チームと交渉され、メーカーは何がこのグループを満足させるかをよく理解していました。 しかし、このメーカーは 2 つの主要な顧客グループを見落としていました。 住宅所有者協会の会長は、エレベーターの購入決定に強い影響力を持っていることが判明した。 さらに、実際にエレベーターを利用する住民や会社員は、日常的にエレベーターの性能を体験していました。 彼らの苦情は最終的に施設管理者に持ち込まれた。 同社は、ジャーニー全体と関連するすべてのステークホルダーのマッピングを開始し、これらの各グループの顧客満足度を個別に追跡し始め、主要なステークホルダーの満足度を高める方法について新しい洞察を見つけました。

調査により、住宅所有者団体の顧客満足度の重要な要素はベンダーとの近さであることが明らかになりました。 これらの協会の会長は現在、営業担当者や現場技術者との直接のミーティングを含む、旅のすべての重要な瞬間に関与しています。 エレベーター メーカーは、望ましい近接性を提供することに加えて、住宅協会と施設管理者の両方に対してその活動と故障の状況をより透明にしました。

トラックの作成。 B2B の取り組みは、顧客ベースの少数の特別なニーズに対応する必要があるため、複雑になることがよくあります。 このような関係には、特定の調整、追加のサービス、または追加のチェックが必要です。 ジャーニーを標準トラックと専門トラックに分割することで、大部分のクライアントの複雑さを最小限に抑えることができ、その結果、クライアントにとってジャーニーが容易になり、コストが大幅に削減されます。

あるヨーロッパの法人銀行は、カスタマー ジャーニーを 3 つのトラックに根本的に再定義し、顧客と従業員が複雑な国際融資取引がどのように承認されるかをよりよく理解できるようにしました。 エクスプレストラックは、リスクが低く、より少ない小切手、より小さなチーム、より短いスケジュールで実行できる比較的簡単な取引のために設定されました。 より困難な取引のための高度なトラックには、広範な監査、作業チームへの上級幹部の追加、およびクライアントとのより多くのやり取りが含まれていました。 この 2 つの間には標準トラックがありました。 提案を検討した後、融資担当者はリスク指標をマッピングし、取引（展示）を処理するための最も保守的なアプローチを含むトラックを選択します。

手戻りとインシデントの管理。 やり直しは多くの場合、B2B 顧客にとって大幅な遅延の原因となり、B2B カスタマー ジャーニーの長さが長くなり、複雑さが増します。 多くの場合、原因は内部管理手順、内部監査、またはコンプライアンス要件です。 たとえば、IT サービス プロバイダーは、顧客のために購入した新しい機器の取得を検証することを社内の購買部門に要求したため、取引の完了が 2 週間以上遅れました。 しかし、一部の機器やクラウド スペースなどの IT サービスは Amazon などのオンライン ベンダーから数分で購入できるため、顧客の期待はまったく異なりました。 しかし、たとえば同様の購入を一括して事前承認するなど、内部監査を賢く前倒しすることで、IT サービス プロバイダーは時間のかかる管理手順をカスタマー ジャーニーから取り除くことができ、満足度が向上しました。

旅のデジタル化。 カスタマー エクスペリエンスのデジタル化は、B2B 企業が活用されずに放置されることが多い手段です。 B2B 領域では、セルフサービス、オンライン インターフェイス、自動化された意思決定ルールなどの概念を使用することに大きな可能性があります。 たとえば、デジタル「トラック アンド トレース」インターフェイスを使用すると、B2B クライアントはカスタマー ジャーニーのステータスをリアルタイムで確認できます。 組織によっては、ソーシャル メディア テクノロジーを職場に導入し、継続的なジャーニー改善の取り組みにフラグを立てて追跡し、アイデアを共有するのに役立つコミュニティ インターフェイスを備えているところもあります。 他の組織ではクライアント アプリケーションを作成しており、そこでは、サプライヤーの機器に関するすべての情報と対話が利用可能になります。これには、機器の使用年数、機器センサーからの動作情報、次回予定されているメンテナンス訪問、ユーザー フィードバック用のオープン ボックスが含まれます。

ジャーニーの透明性と作業セルを作成します。 B2B の顧客関係の複雑さを乗り越えるために、一部の主要な実践者は、顧客エクスペリエンス向上プロセスの透明性を高めることに努めています。 たとえば、前述の例のヨーロッパの法人銀行は、融資の承認を完了するまでに通常 3 ～ 4 か月かかりましたが、業界のベスト プラクティスでは 5 週間かかりました。 このプロセス中、銀行の誰も顧客にローン申請の正確なステータスや、当面の次のステップに何を期待するかを伝えることができませんでした。 バックオフィス部門はクライアントエクスペリエンスに責任を感じていませんでした。 ほとんどの場合、ローン申請は処理すべきファイルの山にすぎませんでした。

プロセスを改革するために、銀行は内部と外部の両方でカスタマー ジャーニーをより透明にすることから始めました。 内部的には、法務、支払い業務、リスクなどの多くの参加部門チームにとって、自分たちの仕事が全体的な取り組みにどのように貢献しているのか、どの同僚が取り組みの他の部分を担当しているのかが初めて明らかになりました。 同銀行は顧客向けに、融資申請のプロセスをシンプルかつ視覚化された手順で説明した「ジャーニーガイド」を作成した。

次に、銀行が企業融資の申し込みを開始するたびに、その特定の融資を担当する各部門のマネージャーで構成される専用のエンドツーエンドの作業セルが作成されました。 作業セル全体との共同キックオフで、アカウント マネージャーはクライアントのニーズを提示し、取り組みの各ステップのタイムラインを確立しました。 これにより、説明責任が可能になり、たとえば法務部門で取引が 2 週間失われることはなくなりました。 ジャーニー コーディネーターがジャーニーを調整し、エンドツーエンドのジャーニーの主要なパフォーマンス指標を監視しました。

リレーションシップ マネージャーは、ジャーニー全体を通じてクライアントをガイドする責任を負っていました。そのため、クライアントは、ジャーニー中に何度も別の担当者に引き継がれることなく、一貫した顔で仕事をすることができました。 最後に、ジャーニー ダッシュボードは、企業融資のジャーニーを通じて顧客のパイプラインを追跡し、各クライアントのステータスを監視しました。

結果は印象的なものでした。 以前は、リレーションシップ マネージャーが顧客と直接仕事をするのに費やす時間はわずか 30% でしたが、社内部門を通じて取引を追跡する必要がなくなったため、現在ではその時間を 65% まで増やすことができます。 引き継ぎが最小限に抑えられ、チーム全体が最初から最終製品の仕様に合わせて調整されたため、手戻りが大幅に減少しました。 改善の第 1 段階では、銀行は完了までにかかる時間を短縮できませんでした。 それでも、プロセスにどれくらい時間がかかるかをクライアントに伝えることができるということは、それだけで顧客満足度が大幅に向上したことを意味します。 その後、スループット時間も短縮され、満足度はさらに高まりました。

カスタマー エクスペリエンスの向上は通常、B2C プレーヤーに関連していますが、B2B 環境でも少なくとも同様に重要です。 B2B 関係の性質上、顧客とジャーニーの複雑さに関して改革の課題はより困難になりますが、そこから生まれる競争上の優位性と大幅な収益向上により、努力は価値のあるものになります。

ニコラス・メヒラー彼はマッキンゼーのパリオフィスのプリンシパルであり、サンジーブ・サーニドバイ事務所のアソシエートプリンシパルを務めており、マルティーヌ・ファン・オーストラムアムステルダムオフィスのアソシエイトプリンシパルを務めています。